后备干部推荐表（优秀后备干部推荐表）
(资料图片仅供参考)
新时期医院已经走向内涵型竞争模式转变，概括起来主要是管理、科技、人才、服务质量和技术特色等方面的竞争[1]，因而对管理者提出了更高的要求。目前，医院后备干部结构以业务型为主，专业型为辅[2]。医院后备干部主要从医务人员中选拔，这就对医院后备干部提出了行政管理和临床医学技术并重的要求。在双重压力下，导致医院后备干部缺乏系统学习现代医院管理知识的时间。其次，我国医院后备干部能力素质考核缺乏统一的标准，很难客观反映其实际能力[3]，这在一定程度上影响了后备干部的工作积极性。本研究针对后备干部的选拔、培养和考核环节，结合生命周期的管理理论，对后备干部生命周期培养模式的研究。1 研究对象与方法
1.1 研究对象
以上海市某三甲医院中层干部和工作满3年的年轻职工为调查对象，研究后备干部的生命周期培养模式。医院原有干部梯队为医院党政领导班子副职后备、中层正职（科主任）、中层副职（科副主任）和主任助理/班组长4个等级，现已经调整为医院党政领导班子副职后备、中层正职（科主任）、中层正职后备、中层副职（科副主任）和中层副职后备等5个梯队。原有主任助理/班组长级别通过公开选拔，并入到中层副职后备队伍中或者退出后备队伍队列。本研究所指后备干部特指处于第五层级的中层副职后备干部。医院中层干部正部职、主任助理年龄分析见表1。
表1 医院中层干部正副职、主任助理年龄分析
1.2 研究方法
主要采用访谈法、专家咨询法和问卷调查法进行研究。
2 构建后备干部生命周期培养模式
2.1 后备干部生命周期理论
生命周期理论较早应用于产品生命周期理论，它被用以阐释国际贸易中比较优势的来源及其动态演化过程，即根据时间和产品销售两个变量将产品进入市场到退出市场的整个过程分为4个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期[4]。生命周期是一种非常有用的工具，生命周期分析认为，一般市场要经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段[5]。结合生命周期的相关理论，提出干部的生命周期管理理论，干部的生命周期要经历选拔、培养和考核三个阶段。本研究重点论述后备干部的选拔、培养和考核的生命周期。
图1 干部培养的生命周期培养模式
2.2 后备干部的选拔
为了保证后备干部梯队的合理布局，同时加强培养意识和竞争意识，医院采用1:3的比例进行选拔，即拥有一个科室副职的部门，可选拔3名中层副职后备干部。院党办直接负责报名、竞聘事宜，主要通过初步的资格审查和现场竞聘两个步骤进行选拔。后备干部竞聘评价表见表2。
根据这些标准将竞聘者进行分档处理，全部符合硬性标准的竞聘者为A档；有一项不符合影响标准，但有1项及以上加分项者为B档；有两项硬性标准不符合，但有1项以上加分项者为C档；有三项以上硬性标准不符合者为D档，被列入D档者在第一轮资格审查中落选，A、B两档可直接参加第一轮公开竞聘，C档作为候补成员，如果第一轮竞聘岗位仍不足，C档成员可以参加第二轮竞聘。
表2 后备干部竞聘评价表
2.3 后备干部的培养
培养是后备干部生命周期培养模式中最核心的部分，为保证后备干部培养的全面性、科学性，采用分类定向培养、生命周期培养、动态培养和导师制培养四种方式进行。
2.3.1 定向培养 个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的素质特征，而每一个职位由于其工作性质、环境、要求、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、性格、心理等素质也就有不同的要求[6]。因此，医院在后备干部选拔过程中应充分考虑参与竞聘者的个人意愿，允许其选择1-2个竞聘岗位，鼓励人才的横向流动。专家组在评审过程中，也要充分考虑竞聘者个人意愿、个人特质和竞聘岗位的能力要求等。医院的岗位是多样化的，对于不同岗位管理干部的能力要求是不同的，医院应区别对待每个岗位的人才需求。
2.3.2 干部的生命周期培养方式 医院后备干部的培养内容包含党校培训、管理课程培训、轮岗锻炼或挂职锻炼、出国培训等，同时将发表论文、申请课题作为干部培养的附加项目。根据生命周期培养理论，虽然干部在培养过程中是不断成长的，但并不是所有的培养对象能力都能得到快速的提高。为了保证医院资源的最优配置，一般采取层层培养、层层选拔的方式对后备干部进行培养。即在培养的过程中，将院部负责的培养内容分为A、B、C三个等级（A为最优级），选拔优秀者可参加更高层次的培训。将党校培训和管理课程培训作为C级最基本的培训内容，要求每个培养对象均要参加，从中选择优秀的后备干部参与B级轮岗锻炼或挂职锻炼，并将多岗位锻炼的经验作为提拔后备干部的必要条件之一。没有获得轮岗锻炼、挂职锻炼机会的后备干部，仍需参加医院组织的课程培训，直至被列为拟提拔对象或者淘汰。从B级后备干部中挑选部分人员，参加A级出国交流等培训项目，并将出国培训作为干部提拔的优先项目。干部培训模式见图2。
图2 干部培养模式
2.3.3 后备干部的动态培养 为了保证后备干部队伍积极向上的活力，以及为后来者提供公平竞争的机会，在后备干部选拔中引入动态培养机制，保证后备干部队伍的纵向流动和横向流动，即后备干部队伍有纵向上升和退出机制，有调整拟提拔岗位的横向变动机制。后备干部队伍从选拔、培养到考核的生命周期为两年，医院每两年对后备干部队伍展开公开竞聘，每位后备干部的聘任周期为两年。
2.3.4 导师制培养模式 为了对后备干部的培养起到实质性的辅导、督促和考核作用，为每位竞聘者配备一名导师，除了参加院部组织的各项培训外，导师可以为后备干部进行工作指导，或者制定更加具体的培训规划和目标。
2.4 后备干部考核
为保证后备干部考核的客观性和公正性，并为提拔干部提供具有参考价值的考核结果，采用定性考核与定量考核相结合的方式对后备干部进行考核。定性考核占总成绩30%，定量考核占总成绩的70%。定性考核的分数来源于导师、上级和平级三个方面，按照导师成绩占40%，上级和平级分别占30%的比例核算，分为优秀、良好、合格和不合格4个档次，分别相对应分值为100分、75分、50分和25分。定量考核部分由党校培训、管理课程培训、撰写管理建议报告、轮岗或挂职锻炼、出国培训四个固定加分项和论文、课题两个额外加分项组成。前4个分值固定，全部完成时可以得到70分，后面两项加分项针对论文、课题的级别不同，赋予不同的分值，无论前面四项是否拿到70分满分，论文和课题的加分项封顶为30分。根据考核结果，将后备干部分为A、B两档，A档为副职干部提拔候选人，B档人员需参加新一轮的后备干部选拔，重新开始培训。后备干部考核分值见表3。
表3：后备干部考核分值列表
3 结语
该后备干部生命周期培养模式充分考虑了干部的选拔、培养和考核等重要环节。目前，项目医院的后备干部队伍无论从岗位配置还是年龄结构，都需进一步优化，该模式结合政工干部和临床医技部门的共性和差异性特色，设置了后备干部队伍的年龄、教育背景、工作经历、科研理论能力等综合情况，有助于优化后备干部队伍结构。其次，生命周期的培养模式充分考虑到干部的成长、成熟和退出机制，制定了每两年调整一次的动态培养机制，制定了层层培养、层层选拔的竞争机制，对后备干部的产生的一定的督促和激励作用。同时，采用导师、上级和平级等多元评价主体，以及定性考核与定量考核相结合的方式，对干部进行考核，显得更加客观化。后备干部生命周期的培养模式对医院选拨干部具有参考作用。
